- Кто такие инновационные команды и зачем они компании?
- PoC без смысла: как компании искажают экспериментальную логику
- KPI как ловушка: почему финансовые метрики искажают картину
- Устойчивость и инновации: два редко пересекающихся мира
- Практические шаги: что делать управленцам и HR
- Заключение: время задать себе неудобные вопросы
Кросс-функциональная интеграция и эффективность бизнеса
Инновации остаются в центре стратегических приоритетов компаний, но реальность показывает, что между декларируемыми намерениями и реальным эффектом всё чаще возникает зияющий разрыв. Исследование «State of Innovation 2024»[1], проведенное компаниями MAIZE, Bloom Partners и Made by Many, предлагает трезвый взгляд на то, как устроены внутренние инновационные функции в европейских компаниях, почему они буксуют и что с этим делать.
Методология исследования проста и надежна: 50+ глубинных интервью с лидерами инноваций из средних и крупных компаний по всей Европе (Chief Innovation Officers, CTO, Heads of Strategy и др.). Авторы анализировали не стартапы и венчурные проекты, а именно встроенные инновационные команды внутри «обычных» компаний — не фокусирующихся на технологиях, но имеющих амбиции устойчивого развития (стр. 5–6 State of Innovation 2024» ).
Кто такие инновационные команды и зачем они компании?
Первый вызов, который фиксируют исследователи, — неопределенная роль инновационной функции. Во многих организациях она существует формально, но фактически изолирована от стратегии и бизнес-единиц.
- Инновационные команды перегружены тактическими задачами и не успевают заниматься стратегическими инициативами:
«Я стараюсь расставлять приоритеты, но на практике нас постоянно затягивает рутина. Я столько раз уже составлял дорожные карты…». (стр. 8 State of Innovation 2024») - Слабая коллаборация с другими подразделениями:
«Роль команды инноваций сильно зависит от зрелости всей организации. Иногда лидеры инноваций почти не общаются с другими отделами перед запуском проектов». (стр. 8 State of Innovation 2024») - Недостаточно поддержки со стороны топ-менеджмента:
«Существует значительный разрыв в старшинстве между инновационными командами и высшим руководством». (стр. 8 State of Innovation 2024»)
Только немногие компании выстраивают устойчивую модель spin-off команд, которые становятся «внутренними провайдерами» инноваций и работают на стыке с реальными задачами бизнеса (стр. 8 State of Innovation 2024»).
Только немногие компании выстраивают устойчивую модель spin-off команд, которые становятся «внутренними провайдерами» инноваций и работают на стыке с реальными задачами бизнеса (стр. 8 State of Innovation 2024»).
PoC без смысла: как компании искажают экспериментальную логику
Следующий ключевой вопрос: «Что происходит с PoC (Proof of Concept)?». Формально, PoC — инструмент ранней валидации гипотез. На практике в корпоративной среде он часто превращается в ритуал без реальной цели.
Что идет не так:
- PoC воспринимается как необязательная активность:
«У нас PoC — это то, чем занимаются в пятницу после обеда». (стр. 16 State of Innovation 2024») - Нет чётких критериев остановки:
«Иногда мы продолжаем инициативу, даже не измерив результаты PoC». (стр. 16 State of Innovation 2024») - Нет независимой структуры для принятия решений:
«Каждый раз мы ищем спонсора для проекта. Это отнимает уйму времени. Нужен воспроизводимый процесс, а не перезапуск каждый раз с нуля». (стр. 16 State of Innovation 2024»State of Innovation 2024»v)
Отдельные компании находят решения. Например, одна из организаций внедрила правило: любые PoC до €50K не требуют согласования — все решает команда инноваций (стр. 16 State of Innovation 2024»). Другие внедряют портфельный подход: много недорогих PoC с узким фокусом → быстрое обучение и отбор (стр. 19 State of Innovation 2024»). Но в целом ситуация такова: компании часто запускают PoC ради PoC, без стратегической связи с бизнесом, без готовности остановиться и без понимания, как масштабировать успех.
KPI как ловушка: почему финансовые метрики искажают картину
Третья проблема — исключительно финансовый подход к оценке инноваций.
- «Единственные KPI, которые стоит отслеживать, — это те, что связаны с финансами». (стр. 24 State of Innovation 2024»)
- «Нефинансовые KPI хороши только для сценических выступлений. Их используют для шоу, а не для принятия решений». (стр. 24 State of Innovation 2024»)
- Давление акционеров, стремление показать результат в рамках срока контракта — все это приводит к тому, что инициативы, которые не приносят быстрый результат, даже не доходят до оценки (стр. 25–26 State of Innovation 2024»). В итоге, как подчеркивают авторы, многие перспективные проекты отбрасываются слишком рано.Авторы призывают расширить систему оценки и учитывать:
- рост адаптивности и устойчивости компании;
- развитие навыков, нужных для работы в условиях неопределённости;
- вовлечённость сотрудников и способность удерживать таланты;
- способность привлекать внешних партнёров.(стр. 27–29)
Это не «мягкие» метрики, а фундаментальные параметры организационной жизнеспособности.
Устойчивость и инновации: два редко пересекающихся мира
Компании говорят о важности ESG. Устойчивость входит в стратегии, миссии и PR-материалы. Но как обстоит дело на практике?
ESG (environmental, social, governance) — это принципы ведения бизнеса, направленные на устойчивое развитие. Концепция включает три ключевых направления:
- E (environment) — экология: Ответственное отношение к окружающей среде.
- S (social) — социальная ответственность: Забота о благополучии сотрудников, клиентов и общества в целом.
- G (governance) — управление: Прозрачность, борьба с коррупцией, защита данных и этичное ведение бизнеса.
Ключевые проблемы:
- ESG и инновации — это параллельные миры. Даже если оба есть, они не связаны.
«Да, устойчивость входит в наши три стратегических приоритета, но реальных проектов по ней пока немного. Бизнес-модель пока этому не способствует». (стр. 34 State of Innovation 2024») - Устойчивость воспринимается как новый комплаенс: «Мы используем внешних консультантов, чтобы пройти сертификацию B Corp, но внутренней связки пока нет». (стр. 34)
- Редко оценивается системный эффект инновационных инициатив на устойчивость: «Даже если мы инвестируем в ESG-проекты, между командами по устойчивости и инновациям почти нет взаимодействия». (стр. 34 State of Innovation 2024»)
Однако наиболее зрелые компании делают шаг вперёд: рассматривают инновации как основной драйвер устойчивого роста, используют ESG как фильтр для стратегических решений, вовлекают все функции и объединяют повестки (стр. 36–37 State of Innovation 2024»).
Авторы подводят итог: инновации, оторванные от устойчивости, — это вчерашний день. Настоящее — это переосмысление инноваций через призму ESG и ориентация не на «ещё один продукт», а на устойчивые системы и модели.
Практические шаги: что делать управленцам и HR
Исследование не ограничивается критикой. На его основе можно выделить конкретные действия, которые доступны уже сегодня.
Для топ-менеджеров:
- Уточните миссию инновационной функции: она должна быть связана с бизнесом, IT и ESG.
- Поддержите культуру экспериментов: создайте защищенное пространство для PoC.
- Измеряйте не только деньги: введите метрики доверия, вовлеченности, скорости обучения.
Для HR:
- Включайте сотрудников в инновационные проекты — это фактор удержания и роста.
- Вводите оценку развития навыков после участия в проектах. (стр. 27 State of Innovation 2024»)
- Используйте платформы для запуска инноваций как инструмент привлечения талантов.
Для лидеров инноваций:
- Перестройте процесс PoC: четкий критерий входа, выхода, измерения.
- Настройте взаимодействие с бизнесом не по просьбе, а по модели партнерства.
- Ведите диалог с ESG-функцией: ищите зоны пересечения и общие вызовы.
Заключение: время задать себе неудобные вопросы
Исследование «State of Innovation 2024» фиксирует не просто отдельные сложности — оно отражает системный сбой в том, как компании управляют инновациями. И главный вызов сегодня заключается не в нехватке идей, отсутствии талантов или медленных технологиях. Главный вызов — неработающие механизмы координации, приоритизации и внедрения нового.
Для руководителей это повод не для теоретических обсуждений, а для конкретного управленческого вопроса: как устроено управление инновациями в нашей компании сейчас?
- Есть ли ясность в том, кто и зачем отвечает за инновации?
- Умеем ли мы запускать и завершать эксперименты быстро?
- Используем ли мы метрики, отражающие не только прибыль, но и развитие?
- Встроены ли инновации в стратегию, или они существуют рядом?
- Связаны ли инновации с ESG-целями или идут параллельно?
Оптимизация управления инновациями — не разовая реформа. Это пересборка подхода: от роли людей и архитектуры процессов до критериев успеха. И чем раньше компания начнёт этот разговор, тем выше ее шансы остаться в игре.
Если вопросы, поднятые в этом исследовании, нашли отклик и вы ищете практические ответы на них, мы приглашаем вас на наш тренинг «Инновации на рабочем месте».
[1] https://www.maize.io/2024-state-of-innovation/
