Оглавление:
Сейчас, во времена турбулентности и мгновенных изменений, фокус бизнеса постепенно смещается с поиска очевидных улучшений к более точному вопросу — где еще могут находиться дополнительные источники эффективности.
Ответ на него часто связан не с новыми инициативами или сокращением затрат, а с тем, как устроено само принятие управленческих решений.
Диагностика управленческого мышления
Начнем с нескольких диагностических утверждений — согласны ли вы с ними? Мысленно ответьте «да» или «нет».
- Принимаемые решения часто аргументируются фразами «Мы уже так делали», «Раньше это работало».
- Ошибки прошлого фиксируются, но редко переосмысливаются как материал для новых решений.
- Новый контекст обсуждается меньше, чем прошлый опыт.
- Альтернативные варианты считаются «лишними» или «теоретическими».
- Стратегические решения выглядят логично, но «ломаются» при внедрении.
- Узкие места и сопротивление всплывают уже ПОСЛЕ запуска инициатив.
- Проекты часто требуют экстренных доработок по ходу дела.
- В обсуждениях больше говорят о результате, чем о шагах и ограничениях.
- Изменения вызывают сопротивление, которое считают нелогичным.
- Сотрудники формально соглашаются, но не включаются.
- Коммуникации сфокусированы на целях и цифрах, а не на смыслах.
- Решения принимаются только при наличии достаточного количества данных.
- Компания часто работает в режиме срочных корректировок и тушения пожаров.
- Негативные сценарии считаются демотивирующими.
- Обсуждение рисков воспринимается как сомнение в решении.
- Неопределенность вызывает паралич или жесткость, грубость.
- Идей генерируется много, а внедряется мало.
- Хакатоны и сессии ни на что не влияют и не меняют повседневную работу.
- Нет понятного пути от идеи к действию.
- Ответственность за реализацию идей размыта.
Что такое воображение?
Вы спросите, причем тут воображение. Именно эту функцию Л.С. Выготский называл воображением — способностью мысленно выйти за пределы наличной ситуации, перестроить опыт, смоделировать действие и будущее до того, как они станут реальностью. Выготский был одним из первых в мировой психологии, кто системно исследовал воображение, сделал его предметом научного психологического анализа, а не философских рассуждений.
Прежде чем говорить о воображении как управленческом механизме, важно зафиксировать одну вещь. В быту и в управлении это слово понимают по-разному. Для большинства людей воображение — это способность представлять образы, фантазировать, мечтать, «видеть в голове картинки». Многие воспринимают воображение как детскую игру разума, отрыв от реальности, мечты о будущем, приятные переживания.
В бытовом понимании воображение — это то, что происходит в голове. В таком понимании воображение находится далеко от бизнеса: оно кажется чем-то субъективным, спонтанным и плохо управляемым. Именно поэтому разговор о воображении часто воспринимается как разговор о вдохновении, а не о качестве решений.
В научном понимании воображение — это то, что готовит действие до его осуществления, механизм мышления, управления и работы с будущим. Здесь воображение — это управленческий механизм: способность перестраивать опыт, мысленно готовить действия, учитывать человеческие реакции и работать с будущими вариантами до того, как они станут реальностью.
Выготский подчеркивал, что воображение не противопоставлено мышлению и не добавляется к нему сверху. Напротив, в ситуациях новизны воображение становится необходимым условием мышления. Когда задача не может быть решена путем прямого воспроизведения прошлого опыта, человек вынужден разорвать привычные связи, мысленно преобразовать ситуацию, построить гипотезу о возможном решении.
Именно здесь включается воображение — как способность мысленно перестраивать элементы опыта, комбинировать их в новых конфигурациях и тем самым создавать переход от известного к неизвестному. Воображение, согласно Выготскому, участвует в построении гипотез, в мысленном преобразовании условий задачи, в преодолении разрыва между наличным знанием и новой задачей. В этой логике воображение — когнитивный механизм опробования возможного. Оно обеспечивает предварительное решение задачи на уровне мышления.
Что будет с бизнесом без воображения?
Задумайтесь о том, как в управлении используется или не используется воображение. Часто это недооцененный и недоиспользованный ресурс. Воображение воспринимают как нечто вторичное — полезное, но необязательное. В результате чего эта способность не встраивается в управленческие процессы, хотя именно она могла бы повышать качество решений и устойчивость изменений в условиях неопределенности.
Мой основной тезис прост: когда в организации повторяются управленческие сбои, одна из причин — это дефицит управления воображением.
Отсутствие воображения в бизнесе проявляется как:
- застревание управления в прошлом опыте без его переосмысления;
- принятие решений без предварительной подготовки их реализации;
- игнорирование мотивации и эмоциональной динамики людей при изменениях;
- реактивное управление вместо опережающего;
- ставка на единственный сценарий в условиях неопределенности;
- формальное отношение к инициативам и идеям без перевода их в действие.
Все это признаки того, что в круг управленческих функций не входит воображение — тот самый инфраструктурный элемент управления, без которого даже самые креативные идеи остаются непримиримыми, а решения — запаздывающими.
Вернемся к диагностическим вопросам и сопоставим их с проблемами, возникающими в бизнесе из-за отсутствия воображения.
- Застревание в прошлом опыте — с 1 по 4 вопросЭто отсутствие управленческого требования пересобирать опыт, проверять его применимость, строить альтернативы. Учитывайте, что сегодня прошлый опыт быстро устаревает, дает ложное чувство уверенности, подталкивает к решениям, адекватным уже несуществующей реальности.
- Отсутствие подготовки решений к реализации — с 5 по 8 вопросИсполнение страдает не потому, что люди плохо работают, а потому, что действие не было подготовлено на уровне мышления. Идеи не проходят через обязательную симуляцию, проверку узких мест, моделирование исполнения. Это не проблема мышления сотрудников, это отсутствие управленческого процесса ментальной стимуляции.
- Игнорирование эмоций и мотивации — с 9 по 11 вопрос
Управленческий сбой в учете человеческого фактора. Решения принимаются так, будто люди — рациональные элементы системы, у которых мотивация возникает сама. Нет попытки представить, как решение будет переживаться, не моделируются страхи, потери, не учитываются мотивы и смыслы для участников. Чем выше неопределенность, тем сильнее эмоциональная нагрузка. Игнорировать ее — значит потерять управляемость. - Реактивность вместо опережающего действия — с 12 по 13 вопросЭто управленческий сбой в работе с будущим. Организация не держит сценарии, не готовит ответы заранее, не инвестирует в предвидение, не формируются заготовленные ответы на неопределенность. Не потому, что люди не умеют мечтать, а потому, что управление не требует работы с будущим как с объектом. Без образов будущего организация может только реагировать, что делает ее уязвимой в быстро меняющейся среде.
- Неспособность работы с вариантами будущего — с 14 по 16 вопросВыбирается один «правильный» вариант, а альтернативы воспринимаются как слабость или сомнение. Не хватает воображения, которое должно удерживать несколько гипотез одновременно, допускать неопределенности как норму, мыслить нелинейно. В условиях высокой изменчивости ставка на один сценарий превращает любую неожиданность в кризис.
- Недостаточная работа с инициативам и идеями — с 17 по 20 вопросУправленческий сбой в работе с инициативами как источником развития. Идеи и предложения сотрудников формально приветствуются, обсуждаются, фиксируются, но редко переходят в реальные изменения. Отсутствует воображение, связывающее идею с действием: не моделируется путь от замысла к реализации, не «проигрываются» последствия, не рассматривается влияние инициатив на систему. В результате идеи либо признаются сырыми, либо откладываются, либо теряются между уровнями управления. Со временем инициативность сотрудников падает не из-за нехватки мотивации или креативности, а из-за отсутствия управленческого механизма перевода идей в действия. В условиях неопределенности эта проблема особенно критична — игнорирование инициатив лишает организацию одного из ключевых ресурсов адаптации.
Во всех этих случаях нарушено одно и то же — способность системы управления мысленно перестраивать реальность до того, как она изменится на практике. Именно эту способность корректно называть управленческим воображением.
Таким образом, развитие управленческого воображения — это не задача для вдохновенных озарений, а системная работа по строительству «инфраструктуры мышления». Она превращает разрозненные идеи в алгоритмы действий, а гипотезы о будущем — в основу для устойчивых решений. Наши программы — это готовые инструменты для такого перехода: от диагноза дефицита к его устранению на уровне процессов, команд и всей организации. Начните строить эту инфраструктуру сегодня, чтобы завтра ваши решения не ломались при столкновении с реальностью.
