С одной стороны, мы, как и европейские страны, вступили в эпоху «Пожилого общества», с другой — достаточного уровня инвестиций в развитие людей, новых поколений в РФ нет.
Если государство не вкладывает в людей, а необходимость в этом есть, то это должен делать бизнес или сами люди. И это происходит: бизнес финансирует образование и развитие подрастающего поколения. Примеров можно привести много – отраслевые ВУЗы и кафедры, колледжи и училища, школы и детские сады, детские лагеря, программы поддержки обучения талантливых молодых людей, спортивные комплексы. В этом замечены предприятия ресурсодобывающей промышленности, энергетического сектора, химической отрасли, электроэнергетики. Среди них Газпром, Газпром Нефть, Росатом, Фосагро, Евросибэнерго, предприятия ВПК, и многие другие, не только крупный бизнес, но и средний. Например, компания Ростум из Пензы много лет развивает академию, проинвестировала ее создание и оказывает поддержку. В академии учатся дети и подростки.
Бизнес идет на эти инвестиции не только и не столько из человеколюбивых соображений, а из нужды в персонале, гарантий преемственности и стратегических выгод.
В актуальной ситуации компании инвестируют не только в подрастающее поколение, но и в развитие работающих сотрудников, но естественно не во всех.
Для всех бизнесов самая важная категория – ключевые специалисты
Ключевые специалисты – это сотрудники, оказывающие существенное влияние своими действиями на основную деятельность компании и в итоге на выручку. И это не обычные участники кадровых резервов и различных программ развития лидеров, менеджеры среднего звена.
Опыт прохождения через кризисы 2009 и 2015 гг. показал, что бизнес из всех категорий наиболее ценит именно ключевых специалистов.
Ниже приведены данные нашего исследования HR практик (https://hr-survey.com/), которые мы проводили в эти кризисные годы. Подробнее с результатами исследований вы можете познакомиться на сайте проекта. В них приняло участие 130 компаний в 2009 г и 162 в 2015 г.
Ключевые специалисты меньше всего страдали от понижения уровня оплаты труда.
У ключевых специалистов меньшее всего оплата труда упала в 2009 г. и больше всего выросла в 2015 г.
Сокращать собирались ключевых специалистов только 24,8% компаний, а рядовых сотрудников 41,9%, менеджеров 37,2%
В 2009 г. компании, успешно проходившие кризис, тешили себя планам нанять лучших людей, ушедших из других компаний, в итоге оказалось, что это сделать очень трудно, лучших людей не отпускали даже при массовых сокращениях.
Является ли это признаком того, что к ключевым специалистам относятся как к капиталу? С нашей точки зрения – нет, не допускать ухода не то же самое, что инвестировать в развитие и рост продуктивности.
Что значит для компании инвестиции в сотрудников? это не только объем финансовых затрат, но еще время руководителей, время HR-специалистов, структура затрат на категорию персонала, наличие и качество реализации практик, стимулирующих и поддерживающих развитие, структура мотивационного пакета.
Вовлеченность, незапланированная текучесть, абсентеизм (незапланированное отсутствие на рабочем месте) – по этим параметрам можно оценить, реально ли к персоналу в компании относятся как к капиталу. По каким признакам это сделать?
Проверьте, какие признаки отношения к людям как к капиталу или ресурсу есть для ключевых специалистов Вашей компании. Достаточны ли инвестиции финансов, времени, усилий в развитие ключевых сотрудников?
В компаниях разных типов проблемы с персоналом разные
В случае недостаточного инвестирования в персонал в компании можно наблюдать усиление типичных проблем.
Вне зависимости от размеров бизнеса (более чем в половине компаний планеты работают меньше двадцати человек), сложности его организации и длительности функционирования, каждую компанию можно отнести к одному из четырех основных типов (типология ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», рассматривается на программе «Стратегическое управление в условиях изменений» Сергея Макшанова).
Для каждого типа компании характерны свои проблемы с персоналом, и если инвестиции в людей недостаточны, эти проблемы существенно усиливаются.
В среднесрочной перспективе эти проблемы приводят к ослаблению стрежневых компетенций компании, которые обеспечивают конкурентоспособность, и потере рыночной силы и позиций.
Менеджеры всегда хотят увидеть будущее как для себя, так и для своих компаний. Но неопределенность только нарастает. Стратегическое управление важно во всем, в том числе в управлении людьми.
Таким образом важными пунктами по снижению неопределенности являются регулярные инвестиции в человеческий капитал и создание системы стратегической мотивации персонала. Тот, кто «обучает впрок», уже сейчас получает рост мотивированности команды и новые идеи.
В ходе программы «Стратегическое управление в условиях изменений» менеджеры рассматривают критические точки стратегии персонала и эффективное решение по стратегической мотивации персонала.
Автор: Юрий Михеев
Кандидат психологических наук,
Руководитель исследования HR практик в кризис (https://www.hr-survey.ru/)
Руководитель направления «People Up! Оценка и развитие сотрудников»
ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»
